Vad innebär GDPR för mig som rekryterar?

Idag vet de flesta vad GDPR innebär och att det gick live 25e maj 2018. Många tänkte nog att det var som millennieskiftet; ”det går snart över”. Men så är inte fallet med GDPR eftersom det kommer vara bestående och påverka mycket av det vi håller på med. Just nu jagar Datainspektionen stora drakar men att de även kommer plocka upp mindre spelare för att statuera exempel känns högst troligt.

En personuppgift är information om en person som man direkt eller indirekt kan koppla till en person. Det kan vara allt ifrån namn, e-post, adress, IP-adress, cookies och mobilnummer till andra mindre uppenbara uppgifter. Inga personuppgifter får behandlas utan en laglig grund, såsom samtycke eller att man ingått ett avtal som vid anställning. Brister ni i er behandling av en persons uppgifter kan böterna sluta på €20M eller 4 procent av er koncerns globala omsättning.

 

Jag som rekryterar, hur ska jag göra?

Vid en rekrytering är det viktigt att ni hanterar kandidatens personliga uppgifter på ett säkert sätt och att ni kan motivera varför ni använder dem som ni gör. Till exempel vid intern distribution via epost för att fatta beslut kring en anställning. Att använda e-post för att konversera internt är oftast det enklaste sättet att göra fel, nämligen genom att sända personuppgifter mellan sig och samtidigt till exempel kommentera personen. All denna information är i högsta grad personliga uppgifter och ska hanteras som det, vilket innebär att alla epostkonversationer måste tas bort på ett säkert sätt när hanteringen av kandidaten är slut. Detta är såklart inte helt enkelt och därav är det bättre att göra detta på ett annat sätt.

Att använda er av ett verktyg som hanterar personens uppgifter är det enklaste sättet att säkerställa att ni inte gör fel. Man bör inte skicka runt information, utan istället använda kandidatens profil direkt i rekryteringsverktyget. Där kan ni samtidigt kontrollera att endast de personer som faktiskt behöver ha tillgång har det. Verktyget kan också sköta så att kandidaterna är informerade om hur deras personuppgifter behandlas och att de har givit sitt samtycke till det genom att söka tjänsten.

 

Det nya sättet att rekrytera

Med hjälp av moderna, digitala verktyg behöver det inte alls vara så svårt att efterleva de nya reglerna. Pitchler är just ett sådant verktyg som hjälper dig att hantera din rekrytering på ett säkert sätt i enighet med den nya GDPR-lagstiftningen. Med hjälp av Pitchlers molnbaserade lösning kan du samla alla dina sökandes personuppgifter på ett och samma ställe och kontrollera vem som har tillgång till uppgifterna. Pitchler kan dessutom hjälpa dig att öka träffsäkerheten i din rekrytering. Kandidaterna som söker era tjänster via Pitchlers mobilapplikation ombeds att spela in en videopitch av sig själva och göra ett personlighetstest som ger er möjlighet att se om de passar in i teamet. Allt detta utöver det traditionella Cv:t och personliga brevet.

 

Glöm inte att vara varsam med dina sökandes personuppgifter och stort lycka till med din rekrytering!

Websummit 2018

Vår tillställning i Lissabon under Websummit 2018 gav ett stort leende på både våra egna och alla gästers ansikte. Många nya, gamla och blivande vänner var på plats för att njuta av utsikten från takbaren Madame Petisca vid Miradoro di Santa Catharina. En vy och solnedgång som inte går av för hackorna med Jesusstatyn och bron i bakgrunden.

Vi hade eventet ihop med Swedish-Portuguese Chamber of Commerce (CLS)  och vi hade runt 150 gäster innan vi stängde och blev utkastade efter midnatt.

Vi har redan blivit påtalade att vi ska hålla samma fest nästa år och det ser vi nog alla redan fram emot.

Tack alla som kom!

      

 

Hur du skapar kontinuerlig innovation

När jag pratar med kunder om innovation och om att skapa kontinuerlig innovation så är ofta slutsatsen att de saknar ett strategiskt och systematiskt angreppsätt till innovation. De saknar en innovationsprocess eller ett innovationssystem. Företagen måste inse att innovationsprocessen är en av grundprocesserna i dagens företagande. Det är inte sällan man tror att det räcker att anställa figuren till vänster i bilden nedan, men det behövs faktiskt en profil som den till höger i bilden för att uppfinningar ska bli till innovation dvs. kommersialiseras och skapa värde.

För framgångsrik innovation behövs fler profiler i det managementteam som nämns i bilden nedan, men de olika profilerna sparar jag till ett annat inlägg. För att det upprepade gånger ska bli innovation behövs faktiskt ett innovationssystem, men det behöver inte vara så märkvärdigt. I en diskussion häromdagen sa en kund ”och vad är det där innovationssystemet som vi ska utveckla?” och med utveckla menade han programmera. Jag då insåg att jag nog kanske gick lite för fort fram. Därför skriver jag det här inlägget.

Jag tänker här fokusera på de fem stegen i mitten; direction, insights, ideation, selection och decision. Jag förutsätter att om man vill driva sin innovation strategiskt har man också en strategi för sitt företag och som jag skrev tidigare tänker jag inte gå in här på hur man utvärderar och bygger sitt managementteam för innovation, inte heller execution-fasen berör jag nu. Det sparar jag till en annan gång.

När man vet sin företagsstrategi så behöver man besluta inom vilka områden man ska driva innovation. H1-H3 som visas i bilden hänvisar till McKinsey’s Three Horizions vilket i princip betyder att man ska dela upp sina innovationsinitiativ i de som ska göras nu (H1), de som ska leverera värde om 12-36 månder (H2) och de som ska leverera värde +36månader (H3). Jag tycker om den här modellen, dock så presenterade @Steve Blank en ny syn på den som jag nämnde i en post nyligen. Steve Blank’s artikel förklarar nog delvis min farsination för affärsmodells innovation.

När man har definierat inom vilka områden man vill driva innovation och på vilken horisont de olika initiativen ska drivas är det dags att in hämta information och formulera innovationskampanjer. Dessa leder i sin tur till en mängd idéer som klumpas ihop, utvärderas, experimenteras på för att skapa ett beslutsunderlag till innovation board som beslutar om idén är tillräckligt bra för att utveckla och kommersialiseras.

Så vad är det ni måste göra för att ha ett innovationssystem då?

1. Var tydliga med strategin för ert företag.
2. Besluta inom vilka områden ni vill/behöver innovera.
3. Inhämta information och inspiration.
4. Skapa idéer med hjälp av så många som möjligt i företaget och kanske med open innovation även utanför företaget.
5. Testa idéerna så enkelt och billigt som möjligt.
6. Besluta på tydliga förutbestämda grunder om det här är en idé som ni bör utveckla och kommersialisera.

Likheten mellan att bygga en MVP och att tapetsera

Efter mitt förra inlägg om hur man använder i Lean Startup i interna projekt har jag haft flera intressanta diskussioner om hur man arbetar med Lean Startup och olika vinklar och verktyg inom det.

Det som är slående i de flesta diskussioner är att har man börjat arbeta med Lean Startup på något sätt, så har man tagit till sig MVP (minimal viable product). Det som är lika slående är att man tar sig inte tid att formulera hypoteser så det validerade lärandet, som är själva syftet med en MVP, blir väldigt begränsat. För det här syftet finns det ett ramverk som heter LOFA (Leap of Faith Assumption). När vi spånar, resonerar och argumenterar runt nya produkter och tjänster är det naturligt att vi gör antaganden. Det som är viktigt är att vi förstår att det är antaganden och inte sanningar, samt att vi identifierar när vi gör det. Dessa antaganden ska vi nämligen använda sedan när vi arbetar med LOFA och gör vår MVP.

(Photo: Yuliya Evstratenko/Shutterstock)

De grundläggande hypoteserna

Det finns alltid en grundläggande hypotes som man måste överväga, ”värde-hypotesen”. Det vill säga, om en kund finner glädje i att använda den nya produkten eller tjänsten? Om det är en ny produkt eller tjänst för marknaden så finns det dessutom ett en annan grundläggande hypotes att testa och det är ”tillväxt-hypotesen”. Är det ett fungerade sätt som du tänkt att din kundbas ska växa på?

Låt mig ge två exempel på dessa hypoteser.

Värde-hypotes:

”Sockerkaka är gott, falukorv är gott och kola är gott. Jag ska lansera en ny maträtt som är sockerkaka med falukorv och kola, det kommer alla att älska”.

Tillväxt-hypotes:

”Genom att erbjuda maträtten gratis till ett antal skolor kommer barnen börja älska det och tjata på sina föräldrar så de blir tvungna att gå och köpa det”

 

Här finns nu grunder för att bygga en MVP. Jag kan göra rätten i mitt kök och erbjuda den till skolan där min son går. Då kan jag få reda på:

1.Tar köken emot en provrätt på det sättet?
2.Tycker barnen om det?
3.Kommer de att tjata på sina föräldrar så de försöker få tag i rätten?
Alltså det minsta möjliga experiment som skapar lärande som är validerat av potentiella kunder.

När vi validerat dessa två hypoteser, kan vi fortsätta. Det verkar som att det här kan vara en bra idé. Gör en lista på andra viktiga hypoteser, vilka hypoteser måste visa sig sanna för att det här projektet ska lyckas? Det vill säga våra Leap of Faith Assumptions. Överdriv inte utan gör en rimlig lista med relevanta hypoteser (priset på ägg till sockerkakan är förmodligen inte där den här idén kommer stjälpa). Rita sedan in dem i en sådan här fyrfältare, och fokusera på att validera dem som befinner sig i den övre högra kvadranten.

När vi validerat dessa två hypoteser, kan vi fortsätta. Det verkar som att det här kan vara en bra idé. Gör en lista på andra viktiga hypoteser, vilka hypoteser måste visa sig sanna för att det här projektet ska lyckas? Det vill säga våra Leap of Faith Assumptions. Överdriv inte utan gör en rimlig lista med relevanta hypoteser (priset på ägg till sockerkakan är förmodligen inte där den här idén kommer stjälpa). Rita sedan in dem i en sådan här fyrfältare, och fokusera på att validera dem som befinner sig i den övre högra kvadranten.

Kom ihåg, tills vi har validerat lärande så gissar vi bara och validerat lärande uppstår bara genom möte med kunder. Så vad var då det jag börjande med?

Vad är likheten mellan att tapetsera och att bygga en MVP? Jo, man fuskar ofta med förarbetet.

Lean Startup, mer än bara betalande kunder

Förra veckan satt jag i en coachning session med en kund och han sa: ”Kristian, jag vet ju vad Lean Startup är, jag kan teorierna och har läst en del om det. Men jag ska ju göra en intern processförbättring, hur ska jag göra då? Här finns inga kunder som jag kan validera om de vill betala för min produkt.” Det slog mig då att det nog många som ser på Lean Startup på det sättet, om man lite flyktigt har tagit till sig lightversionen. Skicka ut en tidig version på marknaden av det som du tänker göra i slutändan och se om någon vill betala för den. Jag tänkte därför här gå igenom några grundläggande frågeställningar som bör besvaras innan ett projekt startas och fastställa syftet med Lean Startup.

Oavsett om det finns en externt betalande kund eller är en intern förbättring så kan det ändå finnas en kund. Antingen är det en intern kund eller så är användarna kunder. Kan de tänka sig att byta till det här arbetssättet? Det finns dock en grundläggande misstolkning här. Uppgiften för Lean Startup är att minska risken i högriskprojekt, det är därför man använder Lean Startup. Det har inte med kunder specifikt att göra, även om det ofta är där en av de största osäkerheterna finns.

Innan vi tittar på hur vi kan minska risken i ett projekt oavsett typ så skulle jag vilja introducera en mycket grundläggande fråga i Lean Startup men som bör tillämpas genom hela livet.

”Hur vet vi det?”

Allt för ofta så antar vi saker och oftast antar vi det som är bekvämast för oss själva. Men genom att svara på frågan ”Hur vet vi det?” och säkerställa att svaret är baserat på fakta så kan vi minska risken att starta och driva projekt som baseras på för lösa antaganden.

Låt oss tillämpa det här på första frågan vi bör ställa oss innan vi startar ett projekt. ”Upplever tillräckligt många personer att det här är ett problem?” Om vi svarar ja på den frågan så ställer vi följdfrågan ”Hur vet vi det?”. Om svaret på den frågan är ”Jag har ju problem med det här varje morgon”, så är det inte tillräckligt. Det enda vi vet är att en person – du – har det problemet. Dags att formulera den första hypotesen. ”X personer har det här problemet” eller ”X procent av tillfrågade har det här problemet” och sen försöka validera hypotesen så att vi med gott samvete kan svara ”Ja det är ett problem” och på frågan ”Hur vet vi det?” Kunna svara ”Därför att X% av de tillfrågade i företaget bekräftade att detta är något de brottas med.”

Den andra frågan vi bör ställa oss innan vi startar ett projekt är. ”Hur försöker personerna som har problem med det här, lösa det idag?”. Om det inte finns ett bra svar på det så kanske det inte är ett så stort problem trots allt? Stora problem försöker användare lösa för det finns en stor uppsida att lösa stora problem.

Den tredje och sista frågan är ”Är din lösning ett bättre alternativ för dem som upplever det här problemet?”. På den här frågan är det extra viktigt att man följer upp med frågan ”Hur vet vi det?”. Det är väldigt lätt att bli kär i sin egen lösning och då är det klart att vår lösning är mycket bättre än den lösningen som finns idag.

När dessa tre frågor har besvarats, först då kan man börja fundera på om och i så fall vad någon är beredd att betala för den här lösningen.

  1. Upplever tillräckligt många det här problemet?
  2. Hur försöker personer som har problem med det här lösa det idag?
  3. Är din lösning ett bättre alternativ för dem som upplever att det här är ett problem?

Detaljhandelns nya giv

När jag är ute och föreläser om digitalisering, Lean Startup eller affärsmodellsmodellering så brukar jag inleda med att prata om det paradigmskifte som vi är mitt uppe i och vad det innebär. Det som driver paradigmskiftet är digitalisering, men jag brukar också ta upp två andra saker som digitaliseringen för med sig som har stor påverkan, globalisering och ett maktskifte från bolag och organisationer till individer. Ofta får jag frågan vad ett paradigmskifte innebär. Ett paradigm är ett tankesätt och det sätt som vi förhåller oss till saker. Typiska saker som alla förstår håller på att förändras är t.ex. skolan. Skolan bygger traditionellt på att innanför skolans väggar finns mera kunskap än utanför. I och med att alla idag har en mobil i sin hand och därmed hela Internet, har alla lika mycket information, så väl lärare som elever. Hur anpassar sig skolan till det nya förhållningssättet? Ett liknande exempel är läkare, idag googlar både läkare och patienter på symptom för att se vilken sjukdom som patienten har.

I den här artikeln tänkte jag beröra den förändring som detaljhandeln genomgår. Det som först gjorde att jag riktade uppmärksamheten mot detaljhandeln var egentligen konkursen av Toys R Us, världens genom tiderna tredje största konkurs inom detaljhandel. Men har verkligen inte Toys R Us, som omsätter 90 miljarder, ingen e-handel? Jo givetvis har de det. Har de en bättre upplevelse för e-handelskunden än Brio som bara omsätter en halv procent av det, absolut inte!

Det är lätt att tänka att den nya paradigmen drivs av digitalisering och att det därför handlar om att satsa på teknik för att hålla sig relevant. Men digitaliseringen driver, som jag redan nämnt, en mängd andra beteenden och det handlar därför långt ifrån bara om att skapa en effektiv e-handelslösning eller ett effektivt informationsflöde med sina leverantörer för att vara relevant i den nya paradigmen. Istället handlar mycket om att anpassa sig till individer och skapa en upplevelse som gör er som bolag, köpupplevelsen och produkten eller ännu hellre tjänsten, intressant.

Ett svenskt exempel på motsvarande fenomen är konkursen av klädmärket Boomerang. Boomerangs kreativa chef uttalade sig så här ”Vi, liksom alla andra i modeindustrin, ställs inför nya utmaningar allt eftersom konsumenternas köpbeteende ändras. Näthandel, ”reaskov”, inte samma vilja att ”vara ett varumärke”, inte samma vilja att gå i butiker…”. Boomerang har alltså inte följt med och anpassat sig för att vara relevanta och tillföra värde för sin målgrupp, istället har de gått i gamla hjulspår och räknat med att varumärket håller och centrala butiker räcker. Detta trots att förändringen är väldokumenterad, de räknar ju själva upp symptomen.

I den här artikeln https://computersweden.idg.se/2.2683/1.694144/peak-butik-tillvaxt  beskrivs hur all tillväxt i detaljhandeln sker på nätet. Butiksförsäljningen har alltså nått sin topp, det står i dagspressen det är ingen hemlighet. Två andra svenska företag som står inför stora utmaningar i det här är HM och IKEA. HM’s kräftgång är ju väldokumenterad och det är väl ingen som har gått genom ett IKEA-varuhus med ”bara” det som stod på inköpslistan, så vad händer då med affärsmodellen när köpet flyttar ut på nätet? IKEA har givetvis e-handel sedan många år tillbaka, men har bara de senaste åren gjort det till en central del i sitt erbjudande. De gör nu också ett annat intressant strategiskt val. IKEA börjar sälja sina produkter genom Amazon. Enligt artikeln ovan börjar majoriteten av alla amerikaner sina köpresor på Internet hos Amazon så detta kan ju tyckas logiskt. Jag är dock skeptiskt till detta. Till och med Amazons egen VD Jeff Bezos skriver i det här brevet till aktieägarna https://www.amazon.com/p/feature/z6o9g6sysxur57t att alla företag som vill vara framgångsrika bör akta sig för det han kallar ”proxies”, det vill säga allt som är emellan företaget och det värde som skapas för kunden. Det kan vara allt från partners till processer som anställda gömmer sig bakom. Det ska bli mycket intressant att följa hur detta utvecklas.

Så nu har jag pekat på en massa fel som gjorts, så har jag inga lösningar då? Nej, någon silver bullet finns nog inte här, men jag har råd och några exempel på företag som gör intressanta saker. För det första så tycker jag det är viktigt att alla bolag är kundfokuserade, lätt att säga men svårt att göra, speciellt om man är ett stort etablerat företag som idag är budgetstyrt. Hur som helst så gäller det att vara lyhörd för sin målgrupp och att mäta värdet man levererar till sina kunder istället för att fokusera på deadlines och budgetar. Det är ju uppenbart att Boomerang har sett alla tecken och symptom, men vad har de gjort för att möta det förändrade beteendet hos sina kunder och framför allt vad har de gjort annorlunda mot hur de gjorde tidigare? Ni som känner mig vet att jag föreläser, förespråkar och utbildar i Lean Startup. Detta är ju en metodik som inte alls handlar om Startup’s som namnet antyder, utan istället om att hantera risker i företagandet i en värld som hela tiden kräver förändring i en enorm hastighet och att mäta värdet man levererar till sina kunder.

Bolag som jag tror kommer gå i bräschen för nya upplevelser är t.ex. sportkläder. Redan idag har Adidas ersatt sin flagship store i Barcelona med ett showroom där en mängd datorer står till förfogande för kunderna att beställa sina varor hem på i Adidas e-handel istället för att få varorna med sig i en påse. Ett annat exempel är Hollister som inreder sina butiker som en del av stranden, definitivt en upplevelse snarare än en slentrianshopping. Ett tredje exempel är bokaffärer som också är ett café där man kan ta en kopp kaffe och läsa en bok, men det finns inget tvång att köpa boken efter är ett annat exempel.

Skandalen på Transportstyrelsen genom en innovationslupp

De som lyssnat på mina föreläsningar har hört mig prata om vikten av ”fail fast” i innovationsprocessen och hur vi är drillade i att det är slutföra som är det viktiga och att det ska göras till varje pris. Med detta som bakgrund tänker jag nu gå igenom skandalen på transportstyrelsen.

Transportstyrelsens säkerhetsansvariga lyfter problematiken med säkerhetsprövning och utländska konsulter under upphandlingen, men får inget gehör. När upphandlingen är klar ges säkerhetsavdelningen i uppdrag att ge okontrollerade konsulter tillgång till skyddsvärd information. IT-säkerhetsansvariga på transportstyrelsen tar då fram ett protokoll som hen kräver att få signerat av en person i högsta ledningen för att konsekvenserna av det som pågår verkligen ska gå fram. I protokollet som kallas ”Avsteg från gällande lagstiftning” tydliggörs att genom att fortsätta enligt plan kommer skyddsvärd information att röjas, negativ publicitet kommer följa, tre lagar kommer brytas (säkerhetsskyddslagen, personuppgiftslagen och offentlighets- och sekretesslagen) samt Transportstyrelsens riktlinjer. Protokollet signeras av generaldirektören och projektet fortsätter som planerat. IT-säkerhetsansvarige påpekar att detta beslut är felaktigt, men får inte gehör så inga åtgärder tas..

Transportstyrelsens internrevision får information om avsteget som gjorts och upprättar underlag som får signeras av så väl generaldirektör som styrelse för att dessa ska bekräfta att de vet vad som pågår och att de inte kan undkomma ansvar vid ett senare tillfälle. På styrelsemötet signeras detta, men frågan ägnas nästan ingen uppmärksamhet alls. Istället läggs allt fokus på hur man ska hinna klart i tid till nyår. I november anser sig säkerhetscheferna på Transportstyrelsen tvungna att meddela Säpo, vad som pågick. I november skickar Säpo en rekommendation till Transportstyrelsen om ”omedelbara säkerhetsskyddade åtgärder”, vilket innebar i praktiken att projektet behövde avbrytas. Inget hände utan projektet fortsatte.

I februari året därpå inleder Säpo en förundersökning mot generaldirektören om ”obehörig befattning med hemlig handling”. Först nu informerar generaldirektören statssekreteraren, men säger också att hon inte tänker avbryta projektet.

Generaldirektören får alltså vid minst sex tillfällen tydliga påpekanden om att projektet måste avbrytas för att skyddsvärd information kan läcka till främmande makt, två av dessa påpekanden kommer från Säpo och vid ett tredje tillfälle skriver hon under ett papper där de lagbrott hon begår står uppradade. Trots detta slutförs alltså projektet utan åtgärder. Det är faktiskt så att det tvärt om vid ett flertal tillfällen utfärdas en förlängning av det protokoll som godkänner att medarbetarna på Transportstyrelsen fortsätter bryta alla dessa lagar.

Detta visar tydligt på svårigheten att avbryta ett initiativ som har inletts och vikten av att därför ha personer som inte har någon prestige i att projektet slutförs, som avgör om ett projekt ska fortsätta eller läggas ner. För att undvika dessa mycket kostsamma misstag rekommenderar jag er att tillsätta en jury i er innovationsprocess, med personer från andra delar av organisationen som beslutar om ett innovationsinitiativ ska satsas på, fortsätta eller avbrytas.

Tjäna pengar på att digitalisera – Affärsdigitalisering av småländska bolag

Tema: Koppla ihop sig med kunder och leverantörer
Av och med: Kristian Elmefall, Digital Venture
Kristian Elmefall berättar om en metod för att utmana varje del av en befintlig affärsmodell med digitaliseringens möjligheter.
I det här föredraget beskriver Kristian Elmefall översiktligt sin metod och ger exempel från verkligheten som den ser ut för de småländska bolagen idag.

Alexander Osterwalder gav inspirerande idéer i Berlin

Vi var båda på en Master Class i Berlin, som anordnades av Strategizer. Där presenterade Alexander Osterwalder och Yves Pigneur, upphovsmakarna till Business Model Canvas, sina senaste tankar, övningar och modeller om utveckling av organisationer och affärsmodeller. Med en bitvis euforisk och energisk deltagarskara gav dagarna en både intressanta och stimulerande stunder.

Vad tar vi med oss hem?

  • Hur man driver ”innovation sprints” för att skapa innovationer i affärsmodeller,
    processer och erbjudanden i stora organisationer.
  • Nya metoder för hur man designar tester för att validera hypoteser.
  •  Hur man kan arbeta med sin kultur för att den ska vara fungerande och tillföra värde
    i den föränderliga tid som vi går in i.
Fuse
INNOVATION • ACCELERATION • DIGITALISERING