Författare: Kristian Elmefall

Lean Startup, mer än bara betalande kunder

Förra veckan satt jag i en coachning session med en kund och han sa: ”Kristian, jag vet ju vad Lean Startup är, jag kan teorierna och har läst en del om det. Men jag ska ju göra en intern processförbättring, hur ska jag göra då? Här finns inga kunder som jag kan validera om de vill betala för min produkt.” Det slog mig då att det nog många som ser på Lean Startup på det sättet, om man lite flyktigt har tagit till sig lightversionen. Skicka ut en tidig version på marknaden av det som du tänker göra i slutändan och se om någon vill betala för den. Jag tänkte därför här gå igenom några grundläggande frågeställningar som bör besvaras innan ett projekt startas och fastställa syftet med Lean Startup.

Oavsett om det finns en externt betalande kund eller är en intern förbättring så kan det ändå finnas en kund. Antingen är det en intern kund eller så är användarna kunder. Kan de tänka sig att byta till det här arbetssättet? Det finns dock en grundläggande misstolkning här. Uppgiften för Lean Startup är att minska risken i högriskprojekt, det är därför man använder Lean Startup. Det har inte med kunder specifikt att göra, även om det ofta är där en av de största osäkerheterna finns.

Innan vi tittar på hur vi kan minska risken i ett projekt oavsett typ så skulle jag vilja introducera en mycket grundläggande fråga i Lean Startup men som bör tillämpas genom hela livet.

”Hur vet vi det?”

Allt för ofta så antar vi saker och oftast antar vi det som är bekvämast för oss själva. Men genom att svara på frågan ”Hur vet vi det?” och säkerställa att svaret är baserat på fakta så kan vi minska risken att starta och driva projekt som baseras på för lösa antaganden.

Låt oss tillämpa det här på första frågan vi bör ställa oss innan vi startar ett projekt. ”Upplever tillräckligt många personer att det här är ett problem?” Om vi svarar ja på den frågan så ställer vi följdfrågan ”Hur vet vi det?”. Om svaret på den frågan är ”Jag har ju problem med det här varje morgon”, så är det inte tillräckligt. Det enda vi vet är att en person – du – har det problemet. Dags att formulera den första hypotesen. ”X personer har det här problemet” eller ”X procent av tillfrågade har det här problemet” och sen försöka validera hypotesen så att vi med gott samvete kan svara ”Ja det är ett problem” och på frågan ”Hur vet vi det?” Kunna svara ”Därför att X% av de tillfrågade i företaget bekräftade att detta är något de brottas med.”

Den andra frågan vi bör ställa oss innan vi startar ett projekt är. ”Hur försöker personerna som har problem med det här, lösa det idag?”. Om det inte finns ett bra svar på det så kanske det inte är ett så stort problem trots allt? Stora problem försöker användare lösa för det finns en stor uppsida att lösa stora problem.

Den tredje och sista frågan är ”Är din lösning ett bättre alternativ för dem som upplever det här problemet?”. På den här frågan är det extra viktigt att man följer upp med frågan ”Hur vet vi det?”. Det är väldigt lätt att bli kär i sin egen lösning och då är det klart att vår lösning är mycket bättre än den lösningen som finns idag.

När dessa tre frågor har besvarats, först då kan man börja fundera på om och i så fall vad någon är beredd att betala för den här lösningen.

  1. Upplever tillräckligt många det här problemet?
  2. Hur försöker personer som har problem med det här lösa det idag?
  3. Är din lösning ett bättre alternativ för dem som upplever att det här är ett problem?

Detaljhandelns nya giv

När jag är ute och föreläser om digitalisering, Lean Startup eller affärsmodellsmodellering så brukar jag inleda med att prata om det paradigmskifte som vi är mitt uppe i och vad det innebär. Det som driver paradigmskiftet är digitalisering, men jag brukar också ta upp två andra saker som digitaliseringen för med sig som har stor påverkan, globalisering och ett maktskifte från bolag och organisationer till individer. Ofta får jag frågan vad ett paradigmskifte innebär. Ett paradigm är ett tankesätt och det sätt som vi förhåller oss till saker. Typiska saker som alla förstår håller på att förändras är t.ex. skolan. Skolan bygger traditionellt på att innanför skolans väggar finns mera kunskap än utanför. I och med att alla idag har en mobil i sin hand och därmed hela Internet, har alla lika mycket information, så väl lärare som elever. Hur anpassar sig skolan till det nya förhållningssättet? Ett liknande exempel är läkare, idag googlar både läkare och patienter på symptom för att se vilken sjukdom som patienten har.

I den här artikeln tänkte jag beröra den förändring som detaljhandeln genomgår. Det som först gjorde att jag riktade uppmärksamheten mot detaljhandeln var egentligen konkursen av Toys R Us, världens genom tiderna tredje största konkurs inom detaljhandel. Men har verkligen inte Toys R Us, som omsätter 90 miljarder, ingen e-handel? Jo givetvis har de det. Har de en bättre upplevelse för e-handelskunden än Brio som bara omsätter en halv procent av det, absolut inte!

Det är lätt att tänka att den nya paradigmen drivs av digitalisering och att det därför handlar om att satsa på teknik för att hålla sig relevant. Men digitaliseringen driver, som jag redan nämnt, en mängd andra beteenden och det handlar därför långt ifrån bara om att skapa en effektiv e-handelslösning eller ett effektivt informationsflöde med sina leverantörer för att vara relevant i den nya paradigmen. Istället handlar mycket om att anpassa sig till individer och skapa en upplevelse som gör er som bolag, köpupplevelsen och produkten eller ännu hellre tjänsten, intressant.

Ett svenskt exempel på motsvarande fenomen är konkursen av klädmärket Boomerang. Boomerangs kreativa chef uttalade sig så här ”Vi, liksom alla andra i modeindustrin, ställs inför nya utmaningar allt eftersom konsumenternas köpbeteende ändras. Näthandel, ”reaskov”, inte samma vilja att ”vara ett varumärke”, inte samma vilja att gå i butiker…”. Boomerang har alltså inte följt med och anpassat sig för att vara relevanta och tillföra värde för sin målgrupp, istället har de gått i gamla hjulspår och räknat med att varumärket håller och centrala butiker räcker. Detta trots att förändringen är väldokumenterad, de räknar ju själva upp symptomen.

I den här artikeln https://computersweden.idg.se/2.2683/1.694144/peak-butik-tillvaxt  beskrivs hur all tillväxt i detaljhandeln sker på nätet. Butiksförsäljningen har alltså nått sin topp, det står i dagspressen det är ingen hemlighet. Två andra svenska företag som står inför stora utmaningar i det här är HM och IKEA. HM’s kräftgång är ju väldokumenterad och det är väl ingen som har gått genom ett IKEA-varuhus med ”bara” det som stod på inköpslistan, så vad händer då med affärsmodellen när köpet flyttar ut på nätet? IKEA har givetvis e-handel sedan många år tillbaka, men har bara de senaste åren gjort det till en central del i sitt erbjudande. De gör nu också ett annat intressant strategiskt val. IKEA börjar sälja sina produkter genom Amazon. Enligt artikeln ovan börjar majoriteten av alla amerikaner sina köpresor på Internet hos Amazon så detta kan ju tyckas logiskt. Jag är dock skeptiskt till detta. Till och med Amazons egen VD Jeff Bezos skriver i det här brevet till aktieägarna https://www.amazon.com/p/feature/z6o9g6sysxur57t att alla företag som vill vara framgångsrika bör akta sig för det han kallar ”proxies”, det vill säga allt som är emellan företaget och det värde som skapas för kunden. Det kan vara allt från partners till processer som anställda gömmer sig bakom. Det ska bli mycket intressant att följa hur detta utvecklas.

Så nu har jag pekat på en massa fel som gjorts, så har jag inga lösningar då? Nej, någon silver bullet finns nog inte här, men jag har råd och några exempel på företag som gör intressanta saker. För det första så tycker jag det är viktigt att alla bolag är kundfokuserade, lätt att säga men svårt att göra, speciellt om man är ett stort etablerat företag som idag är budgetstyrt. Hur som helst så gäller det att vara lyhörd för sin målgrupp och att mäta värdet man levererar till sina kunder istället för att fokusera på deadlines och budgetar. Det är ju uppenbart att Boomerang har sett alla tecken och symptom, men vad har de gjort för att möta det förändrade beteendet hos sina kunder och framför allt vad har de gjort annorlunda mot hur de gjorde tidigare? Ni som känner mig vet att jag föreläser, förespråkar och utbildar i Lean Startup. Detta är ju en metodik som inte alls handlar om Startup’s som namnet antyder, utan istället om att hantera risker i företagandet i en värld som hela tiden kräver förändring i en enorm hastighet och att mäta värdet man levererar till sina kunder.

Bolag som jag tror kommer gå i bräschen för nya upplevelser är t.ex. sportkläder. Redan idag har Adidas ersatt sin flagship store i Barcelona med ett showroom där en mängd datorer står till förfogande för kunderna att beställa sina varor hem på i Adidas e-handel istället för att få varorna med sig i en påse. Ett annat exempel är Hollister som inreder sina butiker som en del av stranden, definitivt en upplevelse snarare än en slentrianshopping. Ett tredje exempel är bokaffärer som också är ett café där man kan ta en kopp kaffe och läsa en bok, men det finns inget tvång att köpa boken efter är ett annat exempel.

Skandalen på Transportstyrelsen genom en innovationslupp

De som lyssnat på mina föreläsningar har hört mig prata om vikten av ”fail fast” i innovationsprocessen och hur vi är drillade i att det är slutföra som är det viktiga och att det ska göras till varje pris. Med detta som bakgrund tänker jag nu gå igenom skandalen på transportstyrelsen.

Transportstyrelsens säkerhetsansvariga lyfter problematiken med säkerhetsprövning och utländska konsulter under upphandlingen, men får inget gehör. När upphandlingen är klar ges säkerhetsavdelningen i uppdrag att ge okontrollerade konsulter tillgång till skyddsvärd information. IT-säkerhetsansvariga på transportstyrelsen tar då fram ett protokoll som hen kräver att få signerat av en person i högsta ledningen för att konsekvenserna av det som pågår verkligen ska gå fram. I protokollet som kallas ”Avsteg från gällande lagstiftning” tydliggörs att genom att fortsätta enligt plan kommer skyddsvärd information att röjas, negativ publicitet kommer följa, tre lagar kommer brytas (säkerhetsskyddslagen, personuppgiftslagen och offentlighets- och sekretesslagen) samt Transportstyrelsens riktlinjer. Protokollet signeras av generaldirektören och projektet fortsätter som planerat. IT-säkerhetsansvarige påpekar att detta beslut är felaktigt, men får inte gehör så inga åtgärder tas..

Transportstyrelsens internrevision får information om avsteget som gjorts och upprättar underlag som får signeras av så väl generaldirektör som styrelse för att dessa ska bekräfta att de vet vad som pågår och att de inte kan undkomma ansvar vid ett senare tillfälle. På styrelsemötet signeras detta, men frågan ägnas nästan ingen uppmärksamhet alls. Istället läggs allt fokus på hur man ska hinna klart i tid till nyår. I november anser sig säkerhetscheferna på Transportstyrelsen tvungna att meddela Säpo, vad som pågick. I november skickar Säpo en rekommendation till Transportstyrelsen om ”omedelbara säkerhetsskyddade åtgärder”, vilket innebar i praktiken att projektet behövde avbrytas. Inget hände utan projektet fortsatte.

I februari året därpå inleder Säpo en förundersökning mot generaldirektören om ”obehörig befattning med hemlig handling”. Först nu informerar generaldirektören statssekreteraren, men säger också att hon inte tänker avbryta projektet.

Generaldirektören får alltså vid minst sex tillfällen tydliga påpekanden om att projektet måste avbrytas för att skyddsvärd information kan läcka till främmande makt, två av dessa påpekanden kommer från Säpo och vid ett tredje tillfälle skriver hon under ett papper där de lagbrott hon begår står uppradade. Trots detta slutförs alltså projektet utan åtgärder. Det är faktiskt så att det tvärt om vid ett flertal tillfällen utfärdas en förlängning av det protokoll som godkänner att medarbetarna på Transportstyrelsen fortsätter bryta alla dessa lagar.

Detta visar tydligt på svårigheten att avbryta ett initiativ som har inletts och vikten av att därför ha personer som inte har någon prestige i att projektet slutförs, som avgör om ett projekt ska fortsätta eller läggas ner. För att undvika dessa mycket kostsamma misstag rekommenderar jag er att tillsätta en jury i er innovationsprocess, med personer från andra delar av organisationen som beslutar om ett innovationsinitiativ ska satsas på, fortsätta eller avbrytas.

Tjäna pengar på att digitalisera – Affärsdigitalisering av småländska bolag

Tema: Koppla ihop sig med kunder och leverantörer
Av och med: Kristian Elmefall, Digital Venture
Kristian Elmefall berättar om en metod för att utmana varje del av en befintlig affärsmodell med digitaliseringens möjligheter.
I det här föredraget beskriver Kristian Elmefall översiktligt sin metod och ger exempel från verkligheten som den ser ut för de småländska bolagen idag.

Alexander Osterwalder gav inspirerande idéer i Berlin

Vi var båda på en Master Class i Berlin, som anordnades av Strategizer. Där presenterade Alexander Osterwalder och Yves Pigneur, upphovsmakarna till Business Model Canvas, sina senaste tankar, övningar och modeller om utveckling av organisationer och affärsmodeller. Med en bitvis euforisk och energisk deltagarskara gav dagarna en både intressanta och stimulerande stunder.

Vad tar vi med oss hem?

  • Hur man driver ”innovation sprints” för att skapa innovationer i affärsmodeller,
    processer och erbjudanden i stora organisationer.
  • Nya metoder för hur man designar tester för att validera hypoteser.
  •  Hur man kan arbeta med sin kultur för att den ska vara fungerande och tillföra värde
    i den föränderliga tid som vi går in i.
Fuse
INNOVATION • ACCELERATION • DIGITALISERING